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Ricardo Obregón, quien ha enfrentado varias crisis
 en diferentes organizaciones que ha presidido, tiene claro que para sortear las dificultades hay que definir las bases en las que se soporta la vida.


Cuando Ricardo Obregón estudió en la Universidad Eafit participó en una organización de estudiantes que promovían el intercambio de prácticas empresariales. Comenzó en cargos básicos. Desde ahí ascendió hasta el comité internacional. Luego se fue a vivir a Bélgica y se convirtió en el segundo miembro de la junta directiva de la Organización de Países Emergentes. Desde el primer momento se esforzó por convertirse en un líder capaz de administrar en los tiempos claros y en los turbios. Expresa su modestia con una voz calmada. No se exalta y su emoción no se desata cuando un tema lo conmueve, pero tampoco la disimula. 

“Soy emocionalmente muy inteligente”, dice, y lo cree porque siempre ha sido capaz de mantener el equilibrio en los momentos de crisis. Como dijo en entrevista para un podcast de la revista Dinero, publicada el 12 de abril de 2019, un líder integral siempre debe saber cómo manejar las situaciones difíciles. “Ahí se ve el talante del presidente”, agregó, y resaltó que la cohesión del equipo es fundamental para esos momentos. 

A Obregón nunca le ha gustado convertirse en el protagonista de ninguna reunión, antepone la soledad. Prefiere dedicarse a su familia. A sus cinco hijos, a los que siempre les ha dicho que ojalá sean emprendedores y no empleados, que para él es igual a ser vulnerables. Su experiencia lo convenció: ha sido despedido y ha tenido que despedir. “Los despidos son un drama para todo el mundo”, dice, y agrega que aunque a él lo han despedido, siente que ha sido muy afortunado. Cree que su trayectoria se la debe a su perseverancia, pero también a la suerte: las oportunidades se le han presentado en el momento y lugar precisos. 

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Obregón, quien ha enfrentado varias crisis en diferentes organizaciones que ha presidido, tiene claro que para sortear las dificultades hay que definir las bases en las que se soporta la vida. Su salud, su familia, sus amigos y su actividad intelectual son asuntos que prioriza, sin importar la gravedad del problema que enfrente. Lee sobre finanzas y permanece actualizado. A los medios de comunicación los mantiene al margen: cualquier impulso podría arriesgar su trayectoria o la empresa que tenga a cargo. Enfatiza en que si no se avanza al ritmo del mundo, se falla profesionalmente. Y que un líder, además de ser capaz de sortear crisis, debe evolucionar con el planeta y sus cambios. Pero expresa que aunque está muy interesado en los progresos industriales y tecnológicos, no es amigo de las redes sociales. 

El expresidente de grupos como Bavaria, Sofasa, Procafecol y el Grupo Carvajal, tuvo una juventud “izquierdosa”. Ahora elige autodenominarse “liberal” y aclara que nunca ha perdido el interés ni la preocupación por los seres humanos. Se ha mantenido sensible por las necesidades ajenas y esa, para él, es otra de las características que debe tener un buen presidente. 

¿Cuáles han sido los mayores temores a la hora de afrontar cada una de las direcciones que desempeñó? 

→ Diría que las asumí con algo de desconocimiento. No sabía lo que me iba a tocar en cada una de las empresas a las que entré. Siempre asumí los cargos con base en lo que para mí significaban las empresas, lo que significaban para el país.

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Ricardo Obregón es actualmente presidente de la junta directiva del Banco Santander y presidente ejecutivo de la junta directiva de Productos Ramo S.A.

"Creo que la razón de nuestro nivel de desarrollo es equiparable al nivel de la clase dirigente. Mi generación no se puede sentir orgullosa de lo que hizo para cambiar este país, comenzando porque el mundo de los empresarios siempre trató de proteger sus intereses".

 

 

 

¿Cuál ha sido la función de los empresarios en los últimos veinte años para afrontar las responsabilidades que impone el país?

→ Creo que la razón de nuestro nivel de desarrollo es equiparable al nivel de la clase dirigente. Mi generación no se puede sentir orgullosa de lo que hizo para cambiar este país, comenzando porque el mundo de los empresarios siempre trató de proteger sus intereses. En cuanto a la clase política, hemos tenido presidentes no precisamente inspiradores. No fueron capaces de liderar correctamente. La clase dirigente no ha estado a la altura de las circunstancias ni de las expectativas, sobre todo si observamos otros países que se han desarrollado mucho más rápido.
 

Con base en su experiencia, ¿cómo sugiere que alguien que dirija organizaciones en 2025, motive a las nuevas generaciones? Sobre todo en prácticas como, por ejemplo, pensar a largo plazo.

→ El mundo va más rápido que antes. La práctica de pensar a largo plazo ha perdido vigencia. Recuerdo esta mentalidad cuando trabajé con los japoneses. Ellos sí pensaban así: aquí planeábamos a cinco años y ellos recibían planes a 25, pero no es fácil. El largo plazo ahora sería de tres a cinco años, sobre todo en nuestro medio tan cambiante. La juventud ha cambiado en su comportamiento y no tiene el apego ni la lealtad que uno podría haber construido con algunas organizaciones. Por ejemplo, yo trabajé 25 años en Bavaria, hoy a nadie se le ocurriría eso. Los muchachos quieren cambiar y aprender. Es muy difícil estar seguro de que su entorno siempre será el mismo. Hay que aceptar esa realidad. 

En toda su trayectoria empresarial y directiva, ¿cuáles fueron los planes de crecimiento más arriesgados que emprendió?

→ Tal vez el más riesgoso fue el que ejecuté recién llegado a la presidencia de Bavaria. En ese momento ya tenía varios años en la empresa y había manejado el área de planeación. Conocía no solo al grupo, sino las falencias de la compañía. Bavaria tenía 15 cervecerías en varios municipios del país en las que solo se usaba el 55 % de su capacidad. Lo primero que hicimos fue negociar con todos los trabajadores de las cervecerías que queríamos cerrar. 

¿En qué consistió esa negociación?

→ Fue algo muy correcto, porque antes de hacerlo pedí 104 millones de dólares a los accionistas y con eso les pagamos el salario de seis años a 3.500 trabajadores. Les dijimos: “Vean, no tiene sentido mantener una cervecería en Pasto o en Cúcuta. Les ofrecemos seis años de su salario y la posibilidad de que, si quieren, puedan aprender otras prácticas que les permitan acceder a otros empleos”. Esa decisión logró que la compañía tuviera una ocupación del 85 % de su capacidad. Al año mostramos unos ahorros de 100 millones de dólares. Es decir, la inversión se pagó en un año. Fue arriesgado porque en Colombia el asunto laboral es delicado... Fuimos muy respetuosos. A veces hay que hacerles entender a los trabajadores que es necesario hacer sacrificios para poder salvar al mayor número de personas. Bavaria, con esa cantidad de plantas, no era sostenible.  

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